Энциклопедия маркетинга

Каталог консалтинговых компаний

• Войти в личный кабинет
• Поиск компаний
• Семинары
• Новости и пресс-релизы
• Конференции

• Онлайн-курсы
• Инвестиционные проекты
• Финансовый анализ
• Сертификат AI PAS

Библиотека маркетолога

• Маркетинг Менеджмент
• Маркетинговый анализ
• Маркетинговые коммуникации
• Частные случаи маркетинга
• «Вокруг маркетинга»

• Маркетинговые исследования
• Программное обеспечение
• Материалы конференций и семинаров
• Маркетинговая периодика
• Архив маркетинговых публикаций

• Главная
• Библиотека маркетолога
• Маркетинг менеджмент
• Маркетинговые стратегии

Миссия и видение компании – можно ли придумать что-то новое?

Р.Н. Шамгунов Доц. кафедры «Инновационный менеджмент» ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации», управляющий директор Департамента стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка, канд. техн. наук

Если формулировка миссии компании напоминает кашу,
значит, организация не знает, куда идет.
Джек Траут.

Миссия

Миссия компании — это смысл ее существования помимо зарабатывания денег. Миссия — это дело, которому вы служите. Она формирует ценности, верования и принципы бизнеса, отражает предназначение компании, ее позиционирование (отличие от других участников рынка), определяет ту роль, которую компания хочет играть в обществе. Миссия также должна определять, что компания НЕ БУДЕТ ДЕЛАТЬ. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности, целях и бизнес-планах. Она вносит стратегический смысл в деятельность компании, порождает стремление к совершенству и становится платформой мотивации персонала.

Исходя из цели бизнеса, можно было бы подумать, что миссия компании состоит в увеличении богатства его собственников. Однако «работников компании редко воодушевляет стратегические миссия и видение, направленные на обогащение акционеров. Чего ради они должны лезть из кожи вон, чтобы набить чьи-то кошельки? Поэтому, за исключением компаний, имеющих планы выпуска акций для распространения среди работников, лучше в формулировке миссии (и видения) компании подчеркивать мотивы предоставления дополнительных выгод потребителям или повышения благосостояния общества в целом» (Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. Москва и др.: Вильямс, 2005). Но, как уже ранее отмечалось, повысить богатство собственников можно только удовлетворяя потребности клиентов компании, предоставляя им качественные конкурентоспособные товары и услуги. В производстве таких товаров и услуг и состоит миссия компании, ее служение людям и обществу.

Автор статьи предлагает при разработке миссии действовать следующим практическим способом. Во-первых, первоначально, сформулировать внутреннюю миссию компании, не предназначенную для печати. Для этого собственники и руководители компании должны ответить на 5 следующих вопросов:

1) Что мы делаем? (Каким бизнесом мы занимаемся?).

2) Для кого мы это делаем?

3) Где географически мы это делаем?

4) Как мы это делаем? (Что делает ваш бизнес уникальным? Каковы наши конкурентные преимущества?)

5) Что мы не делаем, и не будем делать?

Последний вопрос имеет важное значение потому, что если «совершенно непонятно, почему вы занимаетесь тем, чем занимаетесь, значит, в скором времени вы обнаружите, что все, что выпадает за «круг возможностей», тем не менее скопится у вас в компании и сделает ее тяжелой и неповоротливой. Ваша задача — оборонять границы бизнеса, а не работать пылесосом и засасывать все, что плохо лежит» (Невилл Лейк. Практикум по стратегическому планированию.: Поколение. — 2006).

Фактически эти вопросы определяют вид деятельности компании (1 вопрос), границы бизнеса (2, 3 и 5 вопросы) и источник конкурентоспособности компании (4 вопрос). После того, как получены ответы на эти вопросы, можно попытаться сформировать привлекательную публичную миссию (миссию для опубликования в виде одного или нескольких предложений), но при этом, не «выплеснув ребенка».

Рассмотрим ряд публичных миссий банков и компаний с точки зрения их «соответствия» пяти поставленным вопросам.

Миссия сталепромышленной компании: «Мы соединяем интересы потребителей и производителей металлопродукции, создавая сервисные металлоцентры и укрепляя партнерские отношения. Мы создаем металлокомфорт, самореализуемся, зарабатываем и развиваемся».

Комментарий: то ли посредники, то ли производители, то ли районного, то ли мирового уровня, чем отличаются от конкурентов — непонятно.

Миссия ювелирно-художественной фирмы: «Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком».

Комментарий: одна из тысяч фирм, не имеющая отличительных особенностей с непонятным масштабом деятельности.

Миссия компании, производящей оборудование для офисов: «Мы помогаем решать административные, научные и гуманитарные проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях труда».

Комментарий: попробуйте закрыть текст «производящей оборудование для офисов», прочитать миссию и ответить на вопрос, о какой компании идет речь? Это пример неправильно сформулированной миссии компании.

Миссия Microsoft Corporation — до 1999 г. «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение», с 1999 г. «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения» [А. Дж. Стрикленд III. Бизнес-стратегии ведущих компаний мира //www.iteam.ru/publications/strategy/section_15/article_3103/).

С 2004 г.: «Помогать людям и организациям во всем мире полностью реализовывать их потенциал» (//www.microsoft.com/about/default.mspx).

Комментарий: последний вариант миссии, несмотря на указание глобальности деятельности компании, ни слова не говорит о способе реализации потенциала людей и организаций состоящем в использовании первоклассного программного обеспечения, установливаемого практически на большинстве компьютеров мира. Такую миссию можно размещать в прессе только с брэндом Microsoft. Без него будет непонятно, о чем собственно идет речь.

Миссия Coca-Cola: «Мы существуем, чтобы помогать вам и давать вам силу».

Комментарий: если закрыть Coca-Cola можно подумать, например, о фармацевтической компании или о производителе тренажеров в городе N-ске. Данная миссия, по сути, не является миссией компании. Это девиз, лозунг, но не миссия. Аналогично можно сказать о миссии компании Eastman Kodak — Мы делаем фото.

Миссия Ford: «Наша цель: стать ведущей мировой компанией по производству автомобильных товаров и услуг. Свою миссию международной компании с богатым опытом мы видим в предоставлении товаров и услуг высочайшего качества. Наши ценности: действовать на благо страны, общества — всех, кто находится рядом с нами, но прежде всего на благо наших клиентов».

Комментарий: данная миссия четко формулирует, что делает компания, где действует, для кого работает, но плохо отражает, в чем, же ее конкурентное преимущество, т.к. качество является в настоящее время неотъемлемой чертой практически всех мировых автомобильных компаний и выиграть в конкурентной борьбе, опираясь только на качество, сегодня уже невозможно.

Otis Elevator (производство лифтов) — предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания.

Комментарий: очень неплохое определение миссии, на взгляд автора. Понятно, что делает компания, для кого, где и самое главное ее отличительная от конкурентов черта, где она имеет конкурентное преимущество — надежность. Интересно, что ранее компания не занималась перемещением людей и грузов «в стороны», т.е. движущимися тротуарами, дорожками. И данных слов в миссии не было. Как только она стала этим заниматься, пришлось изменить и миссию. Это говорит, что компания Otis Elevator внимательно отслеживает и то, что она делать не будет.

РАО «ЕЭС России». РАО «ЕЭС России» стремится к росту рыночной стоимости своих акций и акций компаний, которые будут образованы в процессе реструктуризации, путем успешного осуществления реформы отрасли и повышения эффективности и прозрачности текущей деятельности компании.

Комментарий: (даже несмотря на то, что такой компании уже нет). Как видно из приведенной миссии компания РАО «ЕЭС России» не собиралась заниматься электроснабжением и теплоснабжением населения России, сосредоточившись на росте стоимости компании. Отсюда и аварии и сбои. Что поставишь во главу угла — то и получишь.

Интересный пример миссии рассматривают Джек Траут и Стив Ривкин в книге «Сила простоты» (Питер, 2007). Поскольку автомобили «Volvo» — это в первую очередь безопасность (ответ на 4-ый вопрос), миссия компании должна звучать примерно так: «Бизнес компании Volvo состоит в производстве самых безопасных в мире автомашин». Вы думаете, что на стенах Volvo висят плакаты с чем-то подобным? Как бы не так. Декларация о миссии компании состоит из 130 слов, причем слово «безопасность» — 126-е по счету. (По сути, в декларации нет ни слова о безопасности автомобилей.)

При формулировке миссии «то определенность и четкость приносится в жертву вдохновению. То вдохновение выхолащивается до сухих тезисов. То высказывания построены так запутанно, что использовать их в качестве бизнес-инструментов и тем более донести с их помощью какую-то мысль весьма затруднительно. То, наоборот, фразы упрощают и сжимают до предела, как на постерах, кружках, ковриках для мыши. В долгосрочной перспективе все эти приемы донесения мысли причиняют больше вреда, чем пользы. Сотрудникам и клиентам предлагается слоган, когда им нужно развернутое объяснение» (Невилл Лейк. Практикум по стратегическому планированию.: Поколение. — 2006).

Необходимо также учитывать, что мало найдется компаний, потерпевших неудачу из-за концентрации усилий на слишком узком сегменте рынка, но многие разорились по причине распыления ресурсов и сил на слишком многие направления деятельности (Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. Москва и др.: Вильямс, 2005).

Пример удачной миссии, на взгляд автора:

Federal express — объединяет такие мощные компании, как FedEx, RPS, Viking Freight, FDX Global Logistics и Robert Express, предлагающие услуги по доставке почтовых отправлений на региональном, национальном и международном уровнях: быстрая, надежная, своевременная доставка почты, экспедиторские услуги, авиадоставка отправлений и грузов с жесткими сроками, курьерская доставка, в том числе в тот же день, отправка грузов при загрузке грузовиков меньше минимальной нормы на Западе США (LTL), интегрированные решения в информации и логистике. Объединяя эти разнообразные услуги в рамках единой компании FDX обеспечивает компаниям партнерам конкурентное преимущество, предлагая проверенные решения на основе последних достижений технологии.

Необходимо также отметить, что за 8 лет преподавания для слушателей МВА (более 850 слушателей) всего лишь один раз представитель регионального отделения компании ЛУКОЙЛ мгновенно и точно произнес миссию своей компании. И сделано было это легко, быстро, без напряжения и мучительных раздумий и поправок. Все остальные или не могли назвать миссию компании или впервые об этом слышали. Так что есть над чем работать!

Видение

«Воображение важнее знания, ибо знание ограничено.
Воображение же охватывает все на свете,
стимулирует прогресс и является
источником его эволюции».
А.Эйнштейн

Управлять — это значит уметь предвидеть…

Видение — это мечта, это представление собственников и топ-менеджеров о компании в будущем. Это привлекательный образ компании в будущем, идеал или мечта, который компания стремится осуществить. Из видения компании должны формироваться предварительные цели компании. Видение вносит ясность в представления о целях и направлении движения компании, создает перспективу, придает смысл и значение повседневной деятельности, подвигает персонал к действию. Видение — это как можно более полное описание будущего состояния компании, которое должно формироваться итерационно и коллективно, с участием собственников, руководителей и ведущих специалистов.

Японцы говорят: «Бесполезно грести сильнее, если ты гребешь в неправильном направлении» и «Видение без действия — это мечта, а действия без видения — это кошмар». Генеральный Директор, управляющий партнер компании Dvornikova & Partners Екатериан Дворинкова проводила интернет-опросы российских и иностранных граждан на тему: «Какую задачу лидера люди считают самой главной». Иностранцы ставили создание видения на первое место, в то время как россияне — лишь на третье (первые строки заняли умение заряжать людей энергией и обладание харизмой). Получается, по японской поговорке: лидер, обладая харизмой, зарядил людей энергией, заставив их грести сильнее, но не объяснил, в каком направлении.

Стратегическое видение должно выражать сверхзадачу компании, чтобы работники ощущали себя не каменщиками, а строителями храма. Деятельность по удовлетворению покупателей и на пользу людям лучше мотивирует работников, чем необходимость выплаты дивидендов акционерам (Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. Москва и др.: Вильямс, 2005).

На взгляд автора необходимо различать две составляющие видения. Вы можете мечтать или о том, как будет выглядеть ваша компания через 5–10 лет, но можете и помечтать, что сделает для общества ваша компания через 5–10 лет. В первом случае, например, желательно, чтобы банк развития страны через 5–10 лет вошел в 10-ку банков развития мира по активам. Во втором случае можно пожелать решения проблем электронной отрасли России за счет ее финансирования банком развития, добившись сокращения их импорта на 80%. Тут уже неважно, каким в рейтинге будет банк или сколько кредитов он будет направлять в те или иные отрасли. Неважно, что и как он делает, важен результат этой деятельности. Для достижения результата он должен реализовать программы и проекты своего непосредственного развития. Это и будет его стратегией, сконцентрированной на вкладе в модернизацию экономики России на инновационной основе.

Основу видения составляют цели, которые компания ставит перед собой, чтобы перейти в желаемое состояние. Цель — это субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния компании или результатов ее деятельности. Цели в видении должны удовлетворять известным требованиям SMART:

1. Specific — КОНКРЕТНЫЕ — быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

2. Measurable — ИЗМЕРИМЫЕ — выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

3. Achievable — ДОСТИЖИМЫЕ;

4. Related — РЕАЛИСТИЧНЫЕ;

5. Time — bound — ОГРАНИЧЕННЫЕ ВРЕМЕННЫМ ПЕРОИДОМ.

Так как управлять можно только тем, что можно измерить, недопустимо формулировать видение общими словами: «повысить», «усилить», «развить», «углубить» без введения численных показателей, которые реально можно оценивать и по которым определять движение компании в соответствии с принятым видением.

Примеры видения и комментарии к ним.

Intel — миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции.

Комментарий: на взгляд автора это не видение, а пожелания самого общего характера. Оценить достижение такого видения невозможно ни через год, ни через десять лет.

Domino’s Pizza — Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль.

Комментарий: указан основной фактор деятельности компании — скорость выполнения заказа. Надо отметить, что достижение такого показателя в таких городах, как Москва, Шанхай и др. является серьезной задачей, если сеть компании недостаточно развита.

Atlas Corporation — Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5т.

Комментарий: конкретные показатели, которые мечтает достичь компания. Казалось бы это стратегические цели уже разработанной стратегии. Но отличие показателей в видении от стратегических целей стратегии состоит в том, что показатели видения не имеют точных сроков достижения, не обеспечены ресурсами и не имеют конкретных планов по их достижению. Это лишь пожелание (мечта) на ближайшие 5–10 лет. При разработке бизнес-плана на 3–5 лет, являющегося инструментом обоснования стратегии, данные показатели будут просчитаны на срок действия стратегии, их достижение обеспечено ресурсами и подтверждено проектами.

Пример видения университета. Мы станем первым Европейским университетом в Азии. Мы откроем свои крупные филиалы по всей Азии и будем вести основные курсы на местных языках. После обучения в нашем университете студенты будут получать сертифицированные международные дипломы. К 2015 году мы будем выпускать более 20 тыс. студентов в год в этом регионе.

Комментарий: на взгляд автора — представленное видение является достаточно ясным, понятным и воодушевляющим собственников и персонал на его достижение, несмотря на отсутствие в нем цифр. Понятно, что детали будут раскрыты в стратегии создания университета.

Учитывая, что видение компании, как правило, разрабатываетя на длительный срок (5–10 лет и более) компании необходимо принимать во внимание развитие технического прогресса. Далее приведены прогнозы, умных людей, которые в момент написания казались достоверными (//content.mail.ru/arch/20946/1506209.html):

– Бурение земли в поисках нефти? Вы имеете в виду, что надо сверлить землю для того, чтобы найти нефть? Вы сошли с ума! (ответ на проект Эдвина Дрейка в 1859г);

– Такое устройство, как телефон имеет слишком много недостатков, чтобы рассматривать его, как средство связи. Поэтому, считаю, что данное изобретение не имеет никакой ценности. (из обсуждений в компании Western Union в 1876г);

– Летающие машины, весом тяжелее воздуха невозможны! (Lord Kelvin — президент Королевского Общества — Royal Society — 1895г);

– Все, что могло быть изобретено, уже изобрели. (Чарльз Дьюэлл l — специальный уполномоченный американского Бюро Патентов, 1899г);

– Эта музыкальная коробка без проводов не может иметь никакой коммерческой ценности. Кто будет оплачивать послания, не предназначенные для какой-то частной персоны? (партнеры ассоциации David Sarnoff в ответ на его предложение инвестировать проект создания радио, 1920г);

– Да, кого, к чертям, интересуют разговоры актеров? (реакция H.M. Warner — Warner Brothers на использование звука в кинематографе, 1927г);

– Думаю, что на мировом рынке мы найдем спрос для пяти компьютеров. (Thomas Watson — директор компании IBM, 1943г);

– В будущем компьютеры будут весить не более чем 1.5 тонн. (PopularMechanics, 1949г);

– Нам не нравится их звук и, вообще, гитара — это вчерашний день. (Decca Recording Co., отклонившая запись альбома группы the Beatles, в 1962г);

– Но, что. может быть полезного в этой штуке? (вопрос на обсуждении создания микрочипа в Advanced Computing Systems Division of IBM, 1968г);

– Ни у кого не может возникнуть необходимость иметь компьютер в своем доме. (Ken Olson — основатель и президент корпорации Digital Equipment Corp., 1977г);

– 640КБ должно быть достаточно для каждого. (Билл Гейтс, 1981).

Впечатляет, не правда ли?

Признанный международный эксперт в области управления и маркетинга, доцент Института Международного Бизнеса при Стокгольмской Школе Экономики Кьелл А. Нордстром утверждает: «Лучшие лидеры — это директора по сказкам. Лидеры мотивируют и заводят людей, рассказывая им о том, почему и с какой целью они каждый день приходят на работу. Таким образом, сотрудники, приходя на работу, и клиенты, приобретая что-то у вас, соглашаются быть частью этой истории. Без истории вы лишь товар. Вот вопросы, которые помогут вам приобрести историю: Куда вы держите путь? Почему людям стоит пойти за вами? Чем вы и ваша организация отличаетесь от других? Взгляните на формулировку своих миссии и видения и будьте лучшими».

На рис.1 представлена схема деятельности компании в простых и понятных терминах. Для роста стоимости компании вы должны «больше продавать» и «меньше тратить». «Больше продавать» означает увеличивать объем продаж компании, «меньше тратить» — снижать переменные и постоянные затраты на производство товаров и услуг.

Рис. 1 Составляющие увеличения стоимости компании

«По существу финансовые стратегии просты: компания может делать деньги, во-первых, больше продавая и, во-вторых, меньше расходуя. Все остальное — музыкальный фон. Любая программа — доверительные отношения с клиентом, качество, соответствующее шести сигмам, управление знанием, передовые технологии, своевременная доставка продукта — создает стоимость только в том случае, если это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат» [Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО Олимп- Бизнес, 2005. — 512 с: ил.].

Чтобы больше продавать, необходимо привлекать новых и удерживать старых клиентов, а чтобы меньше тратить надо снижать затраты на производство продукции или услуг (рис.2).

Рис. 2. Конкретизация составляющих увеличения стоимости компании

Японцы, говорит японский консультант по стратегическому управлению Кеничи Омае[1], принимают решение о действиях компании исходя из 3 факторов:

а) смотрят, что понадобится потребителю;

б) оценивают, способна ли компания удовлетворить данную потребность;

в) определяют, сможет ли компания удовлетворить потребность покупателей с прибылью для себя, в том числе, когда на поле появятся конкуренты.

То есть компании должны максимально полно отвечать запросам покупателей и одновременно гарантировать акционерам, что они получат приемлемый доход на свои инвестиции.

Для привлечения и удержания клиентов надо удовлетворять их потребности в товарах и услугах лучше, чем это делают конкуренты, предлагая или уникальные продукты и услуги или же аналогичные продукты и услуги, но дешевле.

Особенно трудно привлекать и удерживать клиентов в современном мире. Исследования показывают, что среднестатистическая семья покрывает до 85% своих потребностей с помощью 200 товаров, при наличии в супермаркете 40 000 товаров и предложении на рынке более 1 миллиона товаров [А.Идрисов Стратегия роста в новых условиях. Мир изменяется, //bigc.ru/publications/other/strategy/str_rosta.php]. При этом «Сильной компанию делают не товары или услуги. Основа ее мощи — позиция в сознании покупателей!» [Джэк Траут при участии Стива Ривкина. Дифференцируйся или умирай!, Питер, 2006 г. — 240 с.]. «Дело не в том, знаете ли вы своего потребителя. ОН ДОЛЖЕН ЗНАТЬ ВАС!» [Джек Траут, Стив Ривкин Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям, «ПИТЕР», — 2007]. Покупатели не станут платить за дополнительные свойства товара, какими бы замечательными они ни были, если не осознают их! [Артур А.Томпсон-мл. и А.Дж.Стрикленд III]. Поэтому «конкуренция сегодня заключается не в том, чтобы быть ЛУЧШЕ, а в том, чтобы быть ДРУГИМ. Среди множества предложений со всех уголков мира потребитель уже не заметит разницы в качестве, составляющей доли процентов, зато наверняка заметит, если вы будете не таким, как все». [Джек Траут, Стив Ривкин Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям, «ПИТЕР», — 2007].

За последние 20 лет Институт Гэллапа опросил свыше миллиарда потребителей, чтобы понять, чего же именно они хотят. Разумеется, потребности зависят от сферы потребления. Оказалось, что существует четыре требования (ожидания), неизменные для любой отрасли у всех типов потребителей. Эти ожидания выстроены по принципу иерархии. Потребности низшего уровня должны быть удовлетворены до того, как потребитель обратит внимание на более высокий уровень. Эти четыре требования, в свою очередь, показывают, как можно превратить потенциальных клиентов в поклонников.

Уровень 1. Точность.

Уровень 2. Доступность.

Уровень 3. Участие.

Уровень 4. Совет.

При этом надо учитывать, что все новые способы удовлетворить потребности первого и второго уровней быстро превращаются из конкурентного преимущества в общее достояние. Если ваши сотрудники неукоснительно следуют определенному алгоритму, вы, вероятно, сможете избежать проявления недовольства потребителей. Однако для того, чтобы заполучить их в качестве постоянных клиентов, этого недостаточно. Нужно нанять людей, которые умеют слушать и обучать, и главное — способных к сопереживанию. Такое непросто осуществить, однако именно это сделает вашу компанию наиболее привлекательной для потребителей. Если вы успешно справитесь с этой задачей, у вас появится конкурентное преимущество, которое будет очень сложно скопировать.

Бывший исполнительный директор компании SAP с 1987 по 2010 г. Лео Апотекер утверждает [Бизнес-рецепты от вальдорфского аптекаря, интервью с Лео Апотекером, Эксперт, №5, 2008]: «Единственный способ оставаться на гребне волны, который мы за 35 лет существования SAP нашли, — это правило, скажем так, держать уши широко открытыми. Слушать. Слушать своего клиента очень внимательно и — что немаловажно — очень активно слушать. Воспринимать и плохие новости, и хорошие. Но и это еще не все. Многие клиенты приходят к нам, чтобы обучиться тому, как вести бизнес завтра, а не сегодня. Приходят, чтобы найти технологию завтрашнего дня. Это значит, что нам надо быть более инновационными, чем они. Таким образом, мы должны постоянно балансировать между двумя этими задачами: слушать, что беспокоит бизнес сегодня, но в то же время думать над решением его проблем в будущем».

Истинных гениев продаж молва рисует непревзойденными ораторами. В реальности же они — великие слушатели. Они искренне интересуются другими людьми и от души радуются возможности им помочь. Хотите знать, что вы на самом деле продаете? Перестаньте рассказывать об этом вашим клиентам. Лучше спросите их об этом. Способность видеть мир глазами ваших покупателей начинается именно с этого вопроса [Алан Веббер «Бизнес по правилам и без», Альпина Бизнес Бук, 2009, стр.114].

Величайшего успеха в сфере услуг добивались в Америке отнюдь не те компании, которые делали то же, что и другие, но немного лучше. Его добивались компании, которые делали совершенно иное. В Америке говорят, что если вы вечером знаете, какого востребованного клиентами товара или услуги нет на рынке — наутро вы миллионер.

Основатель компании Beckwith Advertising and Marketing Гарри Беквит [Гарри Беквит Продавая незримое. Руководство по современному маркетингу услуг. Альпина Паблишерз, 2009. — 224 с.] считает, что компания проходит три этапа при взаимодействии в клиентами. На первом этапе компания предлагает своим клиентам приемлемый товар. На втором этапе появляются конкуренты. Жизненно важной становится модификация этого основного товара под специфические нужды потребителя. Второй этап определяется рынком. Компании, находящиеся на втором этапе, предлагают своим клиентам желаемый товар. Не многие компании достигают третьего этапа. На этом этапе ожидания клиентов, выражаемые ими пожелания уже не являются движущей силой рынка. Опросы на тему «Что нам следует усовершенствовать?» перестают давать полезную информацию. У покупателей не хватает воображения для новых идей. На третьем этапе компания должна сделать неожиданный ход, она должна удивить покупателя. Не останавливайтесь на том, в чем нуждается или чего требует рынок. Создайте то, что очарует его.

Компания McDonald’s не просто довела до совершенства принцип работы классической американской закусочной. Она применила кардинально другой, организованный до тонкости, исключительно производственный подход к тому, как гарантировать покупателю отличное качество и высочайшую скорость обслуживания по потрясающе низкой цене.

Служба Federal Express не просто улучшила почтовую доставку. Она разработала абсолютно иную, блестящую с точки зрения логистики и совершенную по исполнению систему доставки посылок на большие расстояния с огромной скоростью.

Компания Citicorp не просто достигла совершенства в традиционном американском банковском деле. Она стала пионером в использовании банковских автоматов, первым банком, начавшим агрессивное внедрение кредитных карточек — сегодня настолько широко распространенных, что мы воспринимаем их как данность [Гарри Беквит. Продавая незримое. Руководство по современному маркетингу услуг. Альпина Паблишерз, 2009 г.].

И все это в условиях быстрых изменений практически на всех мировых рынках. От принципа: «Готовься, Целься, Пли» к «Готовься, Пли, Целься» и далее к «Пли, Пли, Пли».

Вот, что говорит профессор Института международного бизнеса при Стокгольмской школе экономики Кьелл Нордстром о темпе изменений [Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта, Стокгольмская школа экономики в С.Петербурге. — 2002]:

Двигайтесь: каждый год на японском рынке появляется 1000 новых видов безалкогольных напитков, а год спустя, только 1% из них продолжает продаваться.

Двигайтесь быстро: в 90-е годы на разработку новой модели автомобиля уходило около 6 лет, теперь же только 2 года.

Двигайтесь еще быстрее: компания Hewlett-Packard получает основную прибыль от продажи продуктов, которые не существовали еще год назад.

Двигайтесь сейчас: в Токие Вы можете заказать себе Toyota со своими индивидуальными параметрами в понедельник и уже в пятницу ездить на ней.

При этом скорость перемен, происходящих внутри компании, не должна отставать от скорости перемен, происходящих вне нее, иначе конец близок. [Харрингтон Дж., Эсселинг К.С, Нимвеген Харм Ван. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. [ СПб.: Изд. Азбука, 2002. — 327 с.]

Как уже неоднократно отмечалось, определяющую роль в деятельности компании играет ее руководитель. Выдающихся результатов достигают компании, которые возглавляются лидером. Скромный руководитель компании Wal-Mart Сэм Уолтон за свою жизнь побывал во всех торговых залах супермаркетов. Посреди ночи его можно было встретить на разгрузочных платформах за разговорами с рабочими. В отличие от «Мистера Сэма» многие высшие руководители пренебрегают общением с рядовыми сотрудниками. Чем крупнее компания, тем выше вероятность того, что обслуживающий персонал не знает своего директора в лицо. Возможно, в этом и состоит главная причина ошибок руководителей. Как вы собираете объективную информацию о происходящем? Как вы преодолеваете склонность менеджеров среднего уровня говорить вам то, что вы хотите услышать? Как вы узнаете не только о хороших, но и о плохих новостях? Если вы не получаете плохие новости из первых рук, в вашей организации процветают никуда не годные идеи.

Один из способов узнать, что же происходит на самом деле — это посещение подразделений без предварительной подготовки. Особенно эффективным может быть такой визит к дистрибьюторам или розничным торговцам с тем, чтобы составить объективное мнение о происходящем.

Лучшее, что вы можете сделать, — всегда вознаграждать честную информацию. Как только пройдет слух о том, что директор ценит правдивость и прямоту, вы получите массу полезных сведений.

Но помните о законе одного из основателей компании Hewlett Pfckard Дэвида Паккарда: «Ни одна компания не может наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей». Фрэнсис Фукуяма так и говорит: «Управлять — это значит привлекать умных людей и выслушивать их!». Для российских условий чрезвычайное значение имеет слово «выслушивать», т.к. большинство руководителей считает, что они знают все и лучше всех. У автора данной статьи в 2005 году состоялся разговор с одним Председателем банка. Пришлось задать вопрос о том, зачем он ежемесячно платит большую зарплату и при этом не слушает то, что ему говорят специалист? К сожалению, несмотря на разговоры, все осталось по прежнему. Правда и банка такого уже больше нет. Собственники и руководители переоценили свои возможности.

Роль привлечения и удержания клиентов и значение данной работы трудно переоценить. Британский эксперт в области управления удовлетворенностью и лояльностью клиентов, президент компании TheLeadership Factor Найджел Хилл (Nigel Hill) 2 сообщил о том, что исследователи из Мичиганского университета, основываясь на 13 годах работы с показателями индекса удовлетворенности американских потребителей (american customer satisfaction index), вывели, что один процент повышения потребительской удовлетворенности приводит к дополнительному росту продаж на 17% и повышению дивидендов акционеров на 3,8%. При этом есть и другие выгоды от инвестиций, призванных повысить удовлетворенность потребителей:

– компании с высоким уровнем сервиса растут в два раза быстрее, чем компании с низким уровнем;

– доля рынка компаний с лучшим обслуживанием клиентов увеличивается в среднем на 3% в год, в то время как предприятия с наиболее низким уровнем обслуживания ежегодно теряют 2%.

– высокий уровень сервиса позволяет делать в среднем 9-процентную наценку на товар;

– компании с высоким уровнем сервиса имеют около 12% повторных продаж, низкий уровень обслуживания дает лишь один процент.

– посредством эффективной работы с жалобами компании могут сделать лояльными 95% недовольных клиентов.

М. Портер выразил идею конкурентной стратегии компании двумя словами: «Быть непохожей!» [М.Портер Конкуренция. — М.: «Вильямс», 2005. — 608 с.]. Т.е. компания должна быть непохожей на конкурентов: способом производства товаров и услуг, взаимодействием с клиентами, послепродажным обслуживанием и т.д.

1 Кеничи Омае на родине называют «Господин Стратегия». В 1994 году журнал The Economist включил Кэничи Омаэ в список пяти гуру менеджмента мирового уровня.

2 Найджел Хилл (Nigel Hill)[2] —. Автор и соавтор книг «Измерение удовлетворенности потребителя по стандарту ИСО 9000:2000» (М.: Технологии, 2004), «Как измерить удовлетворенность клиентов» (М.: Инфра-М, 2005), серии статей «Лояльность клиентов: как ее понимать, измерять и использовать в интересах бизнеса» и др.)

Миссия компании. Разработка Миссии

Миссия — за этим словом стоит что-то возвышенное по значению.

Какое место занимает Миссия компании в структуре корпоративной философии? Зачем и как формулировать Миссию? Примеры Миссий компаний…

Миссия компании в корпоративной культуре

В большинстве проектов по разработке корпоративной культуры формулирование Миссии практически всегда становится первым пунктом. И мы рекомендуем начинать именно с него.

Миссия — основополагающий элемент корпоративной философии. Миссия отражает цель существования компании. Миссия важна, как выражение ценностей людей, которые учреждают организацию. Это своеобразное послание всем лицам и группам, стейкхолдерам, которые заинтересованы или связаны с деятельностью организации.

Кто такие стейкхолдеры?

Стейкхо́лдер ( англ. stákeholder ), заинтересованная сторона, причастная сторона — физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно компании.

Эти группы (стейкхолдеры) таковы:

• собственники организации
• сотрудники организации
• клиенты организации
• деловые партнеры организации
• местные сообщества, государство
• общество в целом

Миссия компании. Зачем формулировать?

Миссия дает субъектам внешней среды общее представление об организации, ее целях средствах, философии. Способствует закреплению определенного имиджа — внешняя функция.

Способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа, создает возможность для более действенного управления организацией — внутренняя функция.

В идеале в Миссии должны быть отражены следующие моменты:

• кто ваши клиенты (для кого работает Ваша организация);
• что ценного приносит миру ваша организация;
• какие товары и/или услуги Вы предлагаете (какие потребности удовлетворяет Ваша организация и какими способами);
• какими ценностями Вы руководствуетесь при принятии решений;
• к чему Вы стремитесь в будущем (какой Вы хотите видеть свою организацию через много лет).

Необходимость четкости и «прозрачности» Миссии заключается в том, что это дает основу для создания целостного образа компании. Ее целей и способов поведения на рынке.

Особые трудности с формулированием Миссии часто встречают компании со сложной структурой капитала и управления. Особенно в России и с государственными интересами. Ведь необходимо отразить интересы всех заинтересованных групп. И за формулировку надо будет отвечать. Вот и получается, чаще всего, невнятный слоган.

Примеры Миссий компаний. Анализ Миссии компании

В рамках тренинга «Корпоративная культура» мы проводим анализ Миссий различных компаний: какой ценностный посыл, в чьих интересах работает формулировка и т.д. В случае, если обучение проводится перед разработкой Миссии самой компании, руководителям проще потом подбирать формулировки.

Все приведенные примеры взяты из открытых источников в различное время. Поэтому некоторое из формулировок могут устареть.

Ford Motor Company Ltd UK: «Наша миссия: постоянно улучшать качество нашей продукции и услуг, чтобы оно отвечало потребностям наших клиентов, позволяя нам процветать в бизнесе и давать хорошую прибыль нашим акционерам и владельцам компании».

British Telecom UK: «Обеспечивать телекоммуникационные и информационные услуги и продукцию мирового класса. Развивать и использовать наши сети в нашей стране и за рубежом таким образом, чтобы мы смогли:

• Отвечать требованиям наших заказчиков,
• Поддерживать рост прибыли группы в лице наших акционеров,
• Делать соответствующий вклад в общество, в котором мы ведем наш бизнес».

Philips: «Улучшать качество жизни людей посредством своевременного внедрения новейших технологий».

Организации Объединенных Наций (ООН): «Поддержания и укрепления мира, безопасности во всем мире и развития сотрудничества между государствами».

Небольшое практическое задание

Как вам кажется, как будет себя вести на рынке и в отношении сотрудников компания, у которой в Миссии звучит что-то наподобие «…извлечение максимальной прибыли из имеющихся ресурсов в интересах акционеров..»?

Разработка Миссии компании

Важно, что Миссию должен формулировать именно собственник компании или группа основных акционеров. Не рекомендуется доверять эту работу нанятым менеджерам. Вы бы доверили определять будущее своих детей няне (пусть и с высшим образованием)?

Процесс разработки Миссии при поверхностном взгляде достаточно прост. Осознание и формулирование. Разработка Миссии (формулирование первого варианта) может занимать около 3 часов.

Перед формулированием Миссии, мы долго работаем с собственником компании, проясняя жизненные ценности. Это помогает «настроиться» на личность учредителя/владельца. В дальнейшем это помогает предлагать ему корректные формулировки.

Сложнее бывает, когда необходимо сформулировать Миссию в группе учредителей/владельцев. В этом случае часто приходится вновь согласовывать видение уже сложившегося бизнеса.

В большинстве случаев разработка Миссии происходит по следующему алгоритму:

1. формулирование смысла существования компании;
2. формулирование «посланий» каждой группе стейкхолдеров;
3. объединение всех формулировок в одном-трех емких предложениях, учитывая смыслы всех фраз.

Какой должна быть Миссия компании?

Конечно, наши рекомендации не надо воспринимать, как жесткие правила. Но они основаны на многолетнем опыте по разработке и внедрению корпоративной культуры в различных компаниях.

Четкий посыл — ответ на вопрос «Зачем существует компания/что мы даем нашему потребителю/почему мы…».

Направленность — чьи интересы представляет эта Миссия? Кому она в большей степени адресована (кто стейкхолдеры)?

С другой стороны, если у вас многопрофильная компания,»зонтичный» бренд или большое разнообразие целевых аудиторий, направленность можно «смягчить». Чтобы каждый нашел что-то свое в Миссии, но не было четкого выпячивания чьих-то интересов.

Отражение ценностей — что для нас является основополагающими ценностями/что мы не приемлем.

Конечно, текст Миссии (если рассматривать материалы, отражающие корпоративную философию) не является заменой Ценностям. Но с точки зрения всей корпоративной культуры, Миссия — ценность высшего порядка, квинтэссенция ценностей.

Мотивационный потенциал — все же текст должен быть воодушевляющим, дающим возможность присоединиться и найти себе смысл участия.

Как написать Миссию компании и внедрить?

Задача по трансляции Миссии решается несколькими способами. В некоторых случаях к разработке Миссии привлекаются руководители компании (как правило, к этому моменту у нас на руках первый драфт от собственника). Задачи, которые при этом решаются — трансляция и вовлечение менеджмента. Это происходит в ходе организационной сессии или серии сессий. В некоторых случаях участники вносят, действительно, конструктивные корректировки.

Иногда к формулированию Миссии привлекаются сотрудники — в небольших компаниях, где важна «семейственность» или погруженность всех в единую идеологию.

Важно не написать Миссию, а сделать ее «живой», вовлечь сотрудников. Во многих компаниях изучение Миссии становиться частью адаптационного обучения. Ценности компании также должны быть связаны с Миссией. А Ценности дают основу для формулирования корпоративных компетенций, по которым проводится оценка сотрудников и предоставляется обратная связь. Таким образом происходит корректировка поведения сотрудников в парадигме Миссии компании.

Формулировать или не формулировать? Вопрос, скорее, жить или не жить в соответствии с Миссией.

Ну, и в завершении (в самом конце страницы) небольшой подарочек для ленивых…

Необходимо разработать Миссию?

Мы помогаем разрабатывать элементы корпоративной философии и управлять корпоративной культурой. Вы можете пригласить наших консультантов для сопровождения проекта по корпоративной культуре. Свяжитесь с нами сейчас, и уже завтра мы будем с вами!

Миссия компании: ТОП-12 примеров + детальная инструкция

У нас в компании все знают, что мне нравятся нестандартные предприниматели. Такие как Ричард Бренсон или Илон Маск. За их нестандартный подход к ведению бизнеса, порой “неадекватные” выходки и, конечно же, за их взгляд на мир. Тот самый взгляд, который они транслируют в мир и бизнес.

И миссия компании – то, с чего начинается трансляция идей любого предпринимателя. Для чего нужна миссия и ценности компании, как их создать и донести, разберемся в статье.

Определение миссии

Я более чем уверен, что данную статью Вы нашли не с целью узнать, что такое миссия, думаю для этого достаточно и Википедии.

А для того, чтобы найти подход и пошаговую инструкцию, как сформулировать миссию компании для клиентов и сотрудников. Именно поэтому я и создал небольшой алгоритм, который поможет Вам в этом нелегком деле.

Шаг 0. Определить вид миссии

Но… Прежде Вам нужно определиться с видом миссии и в каком ключе ее писать. Назовем это этапом подготовительным и выдадим ему значение №0. Итак. По-научному миссия должна содержать в себе 4 аспекта:

1. Рыночный (рассказывать о продукции, стратегии, конкуренции, целях компании или рынке);
2. Социальный (содержать упоминание о философии и культуре компании);
3. Частный (достижения компании в материальном плане);
4. Качественный (намерение и стремление компании изменить качество жизни общества).

Как по мне, совместить самостоятельно все 4 аспекта без привлечения компании, специализирующейся на создании миссий (такие реально существуют), просто не представляется возможным.

Именно поэтому я рекомендую сосредоточится на четвертом – качественном аспекте.

Как минимум, по двум причинам. Посмотрим снова на примеры миссий известных брендов, Apple и IKEA, используют этот подход при создании миссий.

Вторая причина. Данный подход очень импонирует простым людям, то есть Вашим потребителям, за счет якобы “заботы” Вашей компании о них в частности и мире в целом.

Важно. Хотите кардинально отличаться от конкурентов? Мечтаете, чтобы потребители выбирали именно Вас среди всего рынка? Тогда советуем изучить нашу методичку. Она платная, но окупится в считанные дни. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> “Отличия от конкурентов“

Шаг 1. Создание скелета миссии

К сожалению, самое сложное будет не шаг 1, то есть не создание скелета миссии, где Вам придется ответить на большое количество вопросов. Хотя нет. Это тоже сложно, но не настолько.

В помощь Вам прикрепляю довольно подробный список вопросов, ответив на которые, Вы получите максимальный простор для фантазий и формулирования миссии своей компании:

В идеале используйте сразу и те, и другие вопросы. Чем будет больше вопросов, тем лучше.

Ваша задача на каждый полученный ответ задавать себе углубляющий вопрос – Почему?/Зачем?/Когда?/ С помощью чего?. Именно из недр Вы сможете достать глубинный смысл, цели и задачи компании.

Шаг 2. Сбор и сокращение

Самое сложное – второй пункт. Ведь именно благодаря ему Ваша миссия сможет объявить о своей жизни.

Наработки (ответы на вопросы) могут быть любого количества символов и длины. А вот миссия, даже длинная, не может быть длиннее 3-5 предложений.

Поэтому Вам помимо того, что нужно собрать из всех ответов одну единую мысль, ещё потом нужно её сократить донельзя. И именно сокращение ненужной информации станет для Вас настоящими муками творчества. Хотите потренироваться?

Действующая миссия “Русской алюминиевой компании”: Стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире, которой сможем гордиться мы и наши дети…

Можно сократить? На первый взгляд – нет. Но если присмотреться детальнее, то можно. Если убрать лишнее, то мы получим гораздо короче и лучше фразу. Моя версия: “Стать алюминиевой компанией, которой сможем гордиться мы и наши дети.”

В интернете Вы можете посмотреть успешные примеры миссий компаний, их огромное количество.

Найдете как короткие, которые бьют точно в цель, например, миссии Amazon или Zappos. Также в интернете легко найдёте и огромные, которые читаются с мыслями “Я устал читать. Убейте меня”, например, Avon и Трубной металлургической компании.

Как сложно…

Моё личное мнение: миссия должна быть максимально короткой и ясной. Краткость – сестра таланта. Эта фраза здесь очень актуальна и говорит о многом.

Хотя Вы при создании будете думать не так, пытаясь донести как можно больше информации. И это нормально для первого раза.

Шаг 3. Проверка

Вашу идею люди должны понимать, она должна быть лёгкой. Для её понимания не нужно открывать тетрадку и раскладывать взаимосвязи. Поэтому делайте сразу несколько версий для поиска наилучшей.

А искать самую-самую будут Ваши клиенты и Ваши сотрудники, так как это создаётся не только для Вас, а можно даже сказать, в первую очередь для них.

Также Вам нужно проверить свою миссию по 6 критериям, которые нужно осветить в выбранном Вами подходе (я предупреждал, что дело это нелегкое) для достижения наилучшего результата, от которого все ахнут. Вот эти шесть критериев:

1. Удовлетворенность покупателя. Потребители любят чувствовать заботу о себе. И Вы должны донести до клиента, как именно Ваша компания влияет на изменение его жизни в лучшую сторону;
2. Уникальность. В миссии Вы должны донести своё отличие от конкурентов. Презентовать своё уникальное торговое предложение;
3. Преимущества и ценности компании. Преимущества Вашей компании перед конкурентами и основные ценности, которые транслирует Ваша компания;
4. Правдивость. Правда, правда и еще раз правда. Если Вы делаете самые дешевые товары, а при этом заявляете, что это самые лучшие товары, то лучше этого не делать;
5. Прозрачность. Донесение миссии должно быть четким, правдивым и легким. Слова и предложения должны быть такими простыми, чтобы даже “Гомер Симпсон” их понял;
6. Запоминаемость. Легкая и короткая миссия легко запоминается. Именно поэтому мы так легко запоминаем короткие слоганы, которые крутятся в рекламе.

Если Ваша разработка пройдёт все эти 6 критериев, то считайте Вы сделали это.

Вы реализовали то, к чему большинство приходит через десятки лет своего существования. Честно, не уверен, что у Вас всё сразу получится так идеально, но это же к лучшему, будет куда расти 😉

Немного теории

Бонус! Облегчаю Вам задачу и все же даю теорию. Чтобы Вам узнать сразу все на одной странице.

Как правило, каждый владелец компании, работающей больше 3-х лет (в России это уже долгожители), считает, что его компании необходима миссия, которая донесет до потребителей и сотрудников ценность его фирмы и отличие от конкурентов.

И поэтому перед её созданием нужно задать себе следующие вопросы:

1. Точно ли моей компании/бизнесу нужна миссия?
2. А если я эксперт? К примеру, нужна ли миссия Игорю Манну?

И если с такими компаниями, как Apple, все понятно (миссия огромной корпорации просто необходима), то нужна ли миссия сети небольших закусочных, работающих пусть даже в паре регионов?

Скорей всего Вы сейчас ответите “нет”, либо “маловероятно”. Возможно это и так.

Однако, если стоит долгосрочная цель и подумать на перспективу, например, о расширении компании или продажи франшизы, то прекрасно сформулированная миссия поможет донести принципы и ключевые ценности компании до любителей фаст фуда.

Так что же подразумевает под собой такая короткая фраза, как “миссия компании”, вокруг которой мы все ходим?

Надо подумать…

1. Понятие

Миссия – это цель существования и деятельности компании. Однако, если перефразировать, то можно получить неожиданный ответ.

Цель существования компании – это получение прибыли. Ответ на этот вопрос знает каждый предприниматель. Правда, это немного неверно. Получение прибыли – это главная цель любой компании. А вот путь получения это прибыли (как именно достигается цель), это и есть миссия.

Хочу Вас расстроить, но нет единого определения слову миссия. Кто-то трактует ее как философию, то, ради чего существует компания.

Кто-то – как причину существования и деятельности компании, объединённую в одно предложение. А кто-то – как финальную цель создания бизнеса. Мне же нравится следующее определение:

Миссия – это утверждение, которое доносит до потребителей и сотрудников философию существования компании и отличие ее от конкурентов.

Кстати, самую первую в мире миссию придумал Коносуке Мацусита (Японец). Скорее всего, Вы его не знаете, но он основатель бренда Panasonic.

И то, что он предложил в 1930-х годах сделать миссией промышленного сектора, шокировало мир.

Миссия промышленного предприятия должна состоять в преодолении бедности, в избавлении от страданий общества в целом, в том, чтобы сделать людей богатыми.

Коносуке Мацусита

2. Короткая и длинная миссия

Расстрою Вас еще раз. На самом деле, миссия – это далеко не одно и даже не два предложения. Вернее так. Миссия, сформулированная в одном-двух предложениях, показывается потребителям.

В ней компания отражает свою философию, принципы и ценности, и благодаря краткости эта философия формирует образ компании в обществе.

Существует еще и второй, более длинный вариант миссии. Этот вариант используется для сотрудников, их понимания философии компании и мотивации.

Веря в эту миссию, сотрудники должны лучше работать. Она должна четко отвечать на три вопроса человека, которые постоянно крутятся у него в голове:

1. Зачем я ежедневно прихожу на работу?
2. Чем я занимаюсь каждый день на работе?
3. Как я определяю то, что делаю это хорошо?

Именно чтобы Вы смогли оценить разницу между миссиями на примере, я перебирал миссии известных компаний и нашел отличный вариант реализации у довольно известной российской компании “Спортмастер”:

Короткая (для клиентов): Мы делаем спорт доступным!

Длинная (для сотрудников): Развивать успешный и эффективный бизнес, предлагая клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса.

Способствовать оздоровлению населения в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.

Что называется, почувствуйте разницу для потребителей и своего, внутреннего пользования. Думаю, с короткой и длинной версией миссии все понятно.

3. Не путать со слоганом

Единственный момент, не нужно путать миссии со слоганами, которые постоянно крутятся в рекламе. Например, сеть магазинов у дома “Walmart”:

Слоган: Экономь деньги. Живи лучше!

Миссия (для клиентов): Мы экономим людям деньги, чтобы они могли жить лучше.

Кстати, основатель сети Walmart (Сэм Уолтон) мне тоже нравится нестандартным поведением. В свои 86 лет, будучи миллиардером, он успел попасть в камеру предварительного заключения (полу-тюрьма). Причина была весьма необычной.

Он ползал по полу крупного магазина с рулеткой, измеряя расстояние между полками, думая, что бразильцы изобрели что-то секретное, что позволит увеличить продажи.

Сэм Уолтон

Коротко о главном

Миссия компании – это Ваш нематериальный двигатель к достижению цели. Это то, что объединяет Вас, Ваших сотрудников и Ваших клиентов под один флаг. Создать её не легко.

И нужна она именно когда Вы уже вышли на стабильные продажи. Так как в увеличении продаж, миссия для микро и малого бизнеса не имеет смысла.

Ваша миссия будет меняться из года в год, она будет улучшаться. Не только потому что мир меняется, а потому что меняетесь Вы. Если раньше для Вас ценностью были “тусовки и ночные гулянки”, то сейчас для Вас ценность “Семья и дом”. Но, запомните:

Миссию менять можно, но идею предавать нельзя.

P.S. Знаете, что мне не нравится на большинстве сайтов, которые делают фрилансеры? Фраза “индивидуальный подход”.

А еще список преимуществ, которые рассказывают, почему компания самая крутая на рынке. И ни одного преимущества, которое получит клиент при обращении в эту компанию.

Это я к чему. Не будьте при создании миссии (если Вы все-таки решились ее создать) фрилансерами. Не пишите, какие Вы крутые, как Вы давно на рынке и прочее. В идеале вообще не упоминайте о компании.

Если Вы посмотрите на большинство миссий, то увидите четкую грань между ними. Зарубежный и российский подход.

Зарубежный – как компания может быть полезна клиенту. Российский – как клиент должен быть счастлив, что пользуется услугами такой крутой компании.

Я призываю Вас при создании миссии пользоваться зарубежным подходом. Исходить из свойств, преимуществ и выгод Вашей компании и трактовать их в разрезе, какие плюсы получат Ваши покупатели от сотрудничества с Вами. Эта миссия, на мой взгляд, и будет самой успешной и отличающей Вас от конкурентов.

Спасибо!

Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время!

Что-то пошло не так

Попробуйте повторить попытку

«На данный момент мы делаем ребрендинг сайта и он станет активным в ближайшее время.

Но Вам же нужно увеличение продаж уже сейчас?! Поэтому заполните форму справа и мы свяжемся с Вами для презентация услуги.»

1. Общие положения

1.1. Политика в отношении обработки персональных данных (далее — Политика) направлена на защиту прав и свобод физических лиц, персональные данные которых обрабатывает ИП Жестков Н. В. (далее — Оператор).
1.2. Политика разработана в соответствии с п. 2 ч. 1 ст. 18.1 Федерального закона от 27 июля 2006 г. № 152-ФЗ «О персональных данных» (далее — ФЗ О персональных данных»).
1.3. Политика содержит сведения, подлежащие раскрытию в соответствии с ч. 1 ст. 14 ФЗ «Оперсональных данных», и является общедоступным документом.

2. Сведения об операторе

2.1. Оператор ведет свою деятельность по адресу 664009, г. Иркутск, ул. Ядринцева, 1/9, 70.
2.2. Руководитель Жестков Никита Владимирович (телефон +7 (964) 111-8758) назначен ответственным за организацию обработки персональных данных.
2.3. База данных информации, содержащей персональные данные граждан РоссийскойФедерации, находится по адресу: mailigen.ru, in-scale.bitrix24.ru, mail.yandex.ru, in-scale.ru, vk.com, facebook.com, manychat.com.

3. Сведения об обработке персональных данных

3.1. Оператор обрабатывает персональные данные на законной и справедливой основе для выполнения возложенных законодательством функций, полномочий и обязанностей, осуществления прав и законных интересов Оператора, работников Оператора и третьих лиц.
3.2. Оператор получает персональные данные непосредственно у субъектов персональных данных.
3.3. Оператор обрабатывает персональные данные автоматизированным и не автоматизированным способами, с использованием средств вычислительной техники и без использования таких средств.
3.4. Действия по обработке персональных данных включают сбор, запись, систематизацию,накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование,передачу (распространение, предоставление, доступ), обезличивание, блокирование,удаление и уничтожение.
3.5. Базы данных информации, содержащей персональные данные граждан РоссийскойФедерации, находятся на территории Российской Федерации.

4. Обработка персональных данных клиентов

4.1. Оператор обрабатывает персональные данные клиентов в рамках правоотношений сОператором, урегулированных частью второй Гражданского Кодекса Российской Федерацииот 26 января 1996 г. № 14-ФЗ, (далее — клиентов).
4.2. Оператор обрабатывает персональные данные клиентов в целях соблюдения норм законодательства РФ, а также с целью:
— заключать и выполнять обязательства по договорам с клиентами;
— осуществлять виды деятельности, предусмотренные учредительными документами ИПЖестков Н. В.;
— информировать о новых продуктах, специальных акциях и предложениях;
— информировать о новых статьях, видео и мероприятиях;
— выявлять потребность в продуктах;
— определять уровень удовлетворённости работы.
4.3. Оператор обрабатывает персональные данные клиентов с их согласия,предоставляемого на срок действия заключенных с ними договоров. В случаях,предусмотренных ФЗ «О персональных данных», согласие предоставляется в письменном виде. В иных случаях согласие считается полученным при заключении договора или при совершении конклюдентных действий.
4.4. Оператор обрабатывает персональные данные клиентов в течение сроков действия заключенных с ними договоров. Оператор может обрабатывать персональные данные клиентов после окончания сроков действия заключенных с ними договоров в течение срока,установленного п. 5 ч. 3 ст. 24 части первой НК РФ, ч. 1 ст. 29 ФЗ «О бухгалтерском учёте» и иными нормативными правовыми актами.
4.5. Оператор обрабатывает следующие персональные данные клиентов:
— Фамилия, имя, отчество;
— Тип, серия и номер документа, удостоверяющего личность;
— Дата выдачи документа, удостоверяющего личность, и информация о выдавшем его органе;
— Год рождения;
— Месяц рождения;
— Дата рождения;
— Место рождения;
— Адрес;
— Номер контактного телефона;
— Адрес электронной почты;
— Идентификационный номер налогоплательщика;
— Номер страхового свидетельства государственного пенсионного страхования;
— Должность;
— Фотография.
4.6. Для достижения целей обработки персональных данных и с согласия клиентов Оператор предоставляет персональные данные или поручает их обработку следующим лицам:
— менеджер по продажам
— руководитель проекта
— менеджер проекта
— маркетолог

5. Сведения об обеспечении безопасности персональных данных

5.1. Оператор назначает ответственного за организацию обработки персональных данных для выполнения обязанностей, предусмотренных ФЗ «О персональных данных» и принятыми в соответствии с ним нормативными правовыми актами.
5.2. Оператор применяет комплекс правовых, организационных и технических мер по обеспечению безопасности персональных данных для обеспечения конфиденциальности персональных данных и их защиты от неправомерных действий:
— обеспечивает неограниченный доступ к Политике, копия которой размещена по адресу нахождения Оператора, а также может быть размещена на сайте Оператора (при его наличии);
— во исполнение Политики утверждает и приводит в действие документ «Положение об обработке персональных данных» (далее — Положение) и иные локальные акты;
— производит ознакомление работников с положениями законодательства о персональных данных, а также с Политикой и Положением;
— осуществляет допуск работников к персональным данным, обрабатываемым в информационной системе Оператора, а также к их материальным носителям только для выполнения трудовых обязанностей;
— устанавливает правила доступа к персональным данным, обрабатываемым в информационной системе Оператора, а также обеспечивает регистрацию и учёт всех действий с ними;
— производит оценку вреда, который может быть причинен субъектам персональных данных в случае нарушения ФЗ «О персональных данных»;
— производит определение угроз безопасности персональных данных при их обработке в информационной системе Оператора;
— применяет организационные и технические меры и использует средства защиты информации, необходимые для достижения установленного уровня защищенностиперсональных данных;
— осуществляет обнаружение фактов несанкционированного доступа к персональным данным и принимает меры по реагированию, включая восстановление персональныхданных, модифицированных или уничтоженных вследствие несанкционированного доступак ним;
— производит оценку эффективности принимаемых мер по обеспечению безопасностиперсональных данных до ввода в эксплуатацию информационной системы Оператора;
— осуществляет внутренний контроль соответствия обработки персональных данных ФЗ «Оперсональных данных», принятым в соответствии с ним нормативным правовым актам,требованиям к защите персональных данных, Политике, Положению и иным локальнымактам, включающий контроль за принимаемыми мерами по обеспечению безопасностиперсональных данных и их уровня защищенности при обработке в информационнойсистеме Оператора.

6. Права субъектов персональных данных

6.1. Субъект персональных данных имеет право:
— на получение персональных данных, относящихся к данному субъекту, и информации,касающейся их обработки;
— на уточнение, блокирование или уничтожение его персональных данных в случае, еслиони являются неполными, устаревшими, неточными, незаконно полученными или неявляются необходимыми для заявленной цели обработки;
— на отзыв данного им согласия на обработку персональных данных;
— на защиту своих прав и законных интересов, в том числе на возмещение убытков икомпенсацию морального вреда в судебном порядке;
— на обжалование действий или бездействия Оператора в уполномоченный орган позащите прав субъектов персональных данных или в судебном порядке.
6.2. Для реализации своих прав и законных интересов субъекты персональных данныхимеют право обратиться к Оператору либо направить запрос лично или с помощьюпредставителя. Запрос должен содержать сведения, указанные в ч. 3 ст. 14 ФЗ «Оперсональных данных».

УТВЕРЖДАЮ
Н. В. Жестков
29.06.2017

Уважаемый пользователь. Любая информация, размещенная на сайте in-scale.ru, предназначена только для свободного изучения пользователями сайта. Администрация сайта прилагает все усилия для того, чтобы предоставить на этом сайте достоверную и полезную информацию, которая отвечает на вопросы пользователей сайта, но в то же время не исключает возникновения ошибок.

Ни при каких обстоятельствах Администрация Сайта in-scale.ru не несет ответственности за какой-либо прямой, непрямой, особый или иной косвенный ущерб в результате использования информации на этом сайте или на любом другом сайте, на который имеется гиперссылка с нашего cайта, возникновение зависимости, снижения продуктивности, увольнения или прерывания трудовой активности, а равно и отчисления из учебных учреждений, за любую упущенную выгоду, приостановку хозяйственной деятельности, потерю программ или данных в Ваших информационных системах или иным образом, возникшие в связи с доступом, использованием или невозможностью использования Сайта, Содержимого или какого-либо связанного интернет-сайта, или неработоспособностью, ошибкой, упущением, перебоем, дефектом, простоем в работе или задержкой в передаче, компьютерным вирусом или системным сбоем, даже если администрация будет явно поставлена в известность о возможности такого ущерба.

Вся информация предоставляется в исходном виде, без гарантий полноты или своевременности, и без иных, явно выраженных или подразумеваемых гарантий. Доступ к in-scale.ru, а также использование его содержимого осуществляется исключительно по вашему усмотрению и на ваш риск.

Сайт in-scale.ru — это проект, работающий без заключения каких-либо договорённостей или договоров между вами, пользователями данного сайта, администрацией, владельцами серверов, на которых он размещён, либо кем-то ещё, любым образом связанными с этим или родственными ему проектами, которые (договора) могут стать предметом прямых претензий.

Некоторые ссылки на in-scale.ru ведут к ресурсам, расположенным на сторонних сайтах. Данные ссылки размещены для удобства пользователей и не означают, что Администрация одобряет содержание других сайтов. Кроме этого, Администрация in-scale.ru не несет никакой ответственности за доступность этих ресурсов и за их контент. Это заявление относится ко всем ссылкам, представленным на in-scale.ru, и материалам всех веб-сайтов, доступных через баннеры и ссылки на веб-сайте по адресу in-scale.ru

В обязанности Администрации не входит контроль легальности передаваемой информации (любой, включая, но не ограничиваясь, информацией, передаваемой между пользователями, внутренней пересылки в виде различных ссылок, текстов или архивов), определение прав собственности или законности передачи, приема или использования этой информации.

In-scale.ru не гарантирует возможность приобретения или использования тех или иных товаров или услуг по ценам и/или на условиях, указываемых в рекламных блоках (текстах, баннерах).

Вы соглашаетесь с тем, что in-scale.ru не несет никакой ответственности за возможные последствия (включая любой ущерб), возникшие в результате каких-либо отношений с рекламодателями и продуктами с in-scale.ru

Администрация сайта in-scale.ru вправе отказать в доступе к сайту любому Пользователю, или группе Пользователей без объяснения причин своих действий и предварительного уведомления.

Администрация вправе изменять либо удалять ссылки на информацию, графические, звуковые и прочие данные, размещенные Пользователями на in-scale.ru, без предварительного уведомления и объяснения причин своих действий.

Любые торговые марки, знаки и названия товаров, служб и организаций, права на дизайн, авторские и смежные права, которые упоминаются, используются или цитируются на страницах in-scale.ru, принадлежат их законным владельцам и их использование здесь не дает вам право на любое другое использование. Если не указано иное, страницы in-scale.ru никак не связаны с правообладателями, и никто, кроме правообладателя, не может распоряжаться правами на использование материалов, защищенных авторским правом. Вы несете ответственность за использование этих и подобных материалов.

Пользователь соглашается с тем, что все возможные споры будут разрешаться по нормам российского права.

Бездействие со стороны Администрации в случае нарушения Пользователем либо группой Пользователей пользовательского соглашения не лишает Администрации права предпринять соответствующие действия в защиту интересов in-scale.ru позднее.

Все права на материалы, находящиеся на in-scale.ru, охраняются в соответствии с законодательством ЕС и РФ, в том числе, об авторском праве и смежных правах.

Если в соответствии с действующими законами какие-либо условия будут признаны недействительными, остальные условия остаются в полной силе.

Все высказывания и примеры на сайте in-scale.ru по поводу увеличения, получения доходов, прибылей или/и результатов, уже размещенные или которые будут размещены на ресурсе, — всего лишь предположения по поводу предстоящих или текущих заработков, доходов, результатов поэтому не являются гарантией их получения. Если предположительное Вы считаете гарантированными, то также берете на себя все риски по их неполучению.

Если указывается конкретная сумма заработка или конкретный результат у лица или лиц, которые занимаются бизнесом, то это не гарантирует лично Вам такого же дохода при организации аналогичного предпринимательства. Вы принимаете как факт, что можете не получить подобных сумм заработков или/и результатов.

Все вопросы, размещенные на данном сайте и связанные с получением доходов и прибылей, не могут приравниваться к средним величинам.

Не существует также гарантий, что чей-либо опыт, касающийся предпринимательской деятельности, заработков, доходов или/и результат, можно использовать как указание к действию, которое может дать желаемые финансовые результаты.

Вся наша продукция и услуги созданы с образовательной и ознакомительной целями.

Посетители нашего сайта, пользователи продукции или услуг опираются на свой опыт, здравый смысл и полностью рассчитывают на свои силы, принимая решение заниматься интернет-бизнесом или любым другим видом предпринимательской деятельности.

Администрация in-scale.ru в любое время вправе внести изменения в Правила, которые вступают в силу немедленно. Продолжение пользования сайтом после внесения изменений означает ваше автоматическое согласие на соблюдение новых правил.

Данный документ гласит о том, что вы даете свое согласие на то, что ИП “Жестков Н.В.”, команда ресурса in-scale и сам сайт in-scale.ru не несёт ответственность за ошибочно принятые Вами решения по поводу доходов, прибылей, способов ведения бизнеса, продукции тренинг-центра, предоставляемых услуг или других материалов, что размещаются на данном сайте: текстовой, аудио и видео информации.

Заполняя форму подписки на сайте in-scale.ru, Вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности проекта, а также с другими положениями:

1. Подписчик дает бессрочное согласие на обработку всех персональных данных, предоставленных на домене in-scale.ru

2. Подписчик не возражает против получения e-mail, смс уведомлений информационного и рекламного характера о предстоящих акциях, изменениях на проекте, иных событиях с домена in-scale.ru или от сообществ vk.com/in_scale, facebook.com/inscalerus

3. Подписчик может отписаться от информационной рассылки проекта In-scale в любое время по своему желанию при помощи специальной гиперссылки, а также обратившись в службу поддержки по адресу info@in-scale.ru и попросив удалить его контакты адрес из нашей подписной базы.

После получения администрацией сайта in-scale.ru такой просьбы, e-mail адрес или аккаунт в социальных сетях будет удален из базы в течение 72 часов, кроме выходных и праздничных дней.

ИП “Жестков Н.В” гарантирует полный возврат средств за приобретенный цифровой продукт по первому требованию клиента.

Срок гарантийного периода для всех цифровых продуктов составляет 7 календарных дней с момента оплаты.

Для того, чтобы запросить возврат денежных средств за определенный продукт обратитесь на info@in-scale.ru . Все заявки рассматриваются в течении 72 часов, кроме выходных и праздничных дней.

Возврат денежных средств осуществляется путём перевода необходимой суммы на один из электронных кошельков (WebMoney, Яндекс.Деньги), либо на карту VISA/MASTERCARD в пределах России. Длительность транзакции – от 1 до 5-х банковских дней после отправки денег.

http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/mission.htm
http://games4business.ru/articles/missiya-kompanii-razrabotka-missii
http://in-scale.ru/blog/missiya-kompanii